Effektiv Mangement

Missionen for Effektiv Mangement er gennem eksisterende lederpotentialer at udnytte ressourcerne optimalt
Det foregår gennem personlig coaching og i form af ledertræning.

Erfaringen viser, at alle kan blive bedre som ledere ved at kende “værktøjerne” indenfor ledelse, og vide hvordan man kan bruge dem i sin konkrete dagligdag!

Arbejdsform

Vi arbejder både med den enkelte og gruppen. Normalt starter vi med den daglige leder og får derigennem et godt kendskab til virksomheden og forsætter så med medarbejdere i grupper eller enkeltvis. For at vi kan opleves som en del af virksomheden, arbejder vi altid i forhold til virksomhedens værdier og politikker.

En væsentlig del af vores opgave må nødvendigvis være at forbedre resultaterne.

Og vi er derfor ikke bange for at stille krav.
Danske virksomheder blomstrer og tjener rigtig mange penge på grund af glade medarbejdere og kunder
Effektiv Management er et anpartsselskab – oprettet i 1993 – og i dag ejet og drevet af Hans Juel.

Hans Juel er uddannet bygningsingeniør fra DTU med erfaring som entreprenør i forskellige entreprenørselskaber og mindre håndværksvirksomheder. Succeserne som mellemleder og chef er hovedsagelig skabt gennem et fokus på det ledelsesmæssige, strategiske og økonomiske. Fem år inden for salg og implementering af softwarebaserede CRM systemer i store og mellemstore virksomheder har udviklet en god marketingforståelse. Siden midten af 90’erne har han brugt sin praktiske erfaring og viden til at strukturere og organisere virksomheder og ledere.

Effektiv Management opnår sine resultater ved at anvende bl.a Hubbard Management Systemer. Inden for virksomhedsledelse er det helt klart de mest gennemtænkte, sammenhængende og gennemprøvede samlinger af værktøjer.

Et tegn i tiden er den mere frigjorte og mindre regelbundne ungdom, der kommer ud på arbejdsmarkedet i disse år. Man kunne opfatte dem som individualiserede og / eller egoistiske.

Nu er der jo ikke noget galt i at være et selvstændigt individ, der vil tage ansvar for sig selv og sine handlinger. Det går først galt, når personen er individueret. dvs. uvillig til at bruge andres erfaringer eller forstå hvad samarbejde går ud på – altså sætter sig uden for.

Man oplever arbejdsgivere, der mener, at en medarbejder skal kunne læse tanker og i øvrigt kunne alt fra starten, herunder kende grundlæggende værdier og firmapolitikker (de ligger oftest i hovedet på chefen).

En ordentlig ansættelsesprocedure kan mindske fejl og minimere irritationsmomenterne. Men det kan aldrig træde i stedet for en ordentlig hatning af den nye (eller den omplacerede eller forfremmede) medarbejder. Fik han sat hatten ordentlig på eller gjorde han ikke?

Man kan også spørge sig selv, om der kommer fornyelse, hvis vi kun ansætter mennesker, som er nemme at indpasse. Robotter.

Irritationen opstår, når der skal bruges alt for meget tid på at dyrke følelser og lyster. Ikke alle ledere synes, at deres indlevelsesevne og tid skal bruges til det.

Prøv at tænke følgende: Hvis vi kun ansatte medarbejdere, der evner at fremkomme med produkter – noget som i sidste ende sikrer dem lønnen og så sætter en træner på dem – det man kalder en coach eller mentor. En coach var i hestevognenes tid den, der styrede hesten. En mentor er en vejleder. Jeg skelner her ikke mellem om det er en direktør eller en lærling. Formen er naturligvis forskellig.

Kommer der en kompetent medarbejder ud af det, én der ved, hvad han producerer, og kan gøre det i en kvalitet, så det fremmer virksomhedens grundlæggende formål, er den medgåede tid givet godt ud. Om han opnår sin kunnen med skyggen i nakken eller med slips er jo kun et spørgsmål om manerer, og de retter sig som regel til hen ad vejen, når han bliver stolt af sine produkter og bliver bedømt på det grundlag.